数字化转型突围如何“再进一公里”

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这并非一个新命题。从信息纪录、存储介质由纸质等形态转为电子化，到后续的业务流程数字化从利用数据深入剖析业务特点、辅助经营治理，降低经营治理本钱提高效率，到如今以云盘算、大数据、人工智能、物联网和区块链等信息技术兴起后掀起的组织、业态再立异，金融业在数字化转型驱动下实现了多个层面的质效提升。

　　不过，在经历一段时间的高速生长之后，我国金融科技生长的同时也面临诸多挑战。数字化浪潮下智能技术应用带来的数字鸿沟问题日益凸显，区域间金融生长不平衡问题依然保存，部分大型互联网平台公司向金融领域无序扩张造成竞争失衡，巨细金融机构间数字化生长"马太效应"尚待消除，技术应用百花齐放而要害焦点技术亟需突破。这些不平衡不充分的问题正是未来一段时期深化金融与科技融合，推动金融业数字化生长亟需攻关的重要课题。

　　在中国人民银行前沿印发的《金融科技生长计划（2022-2025年）》（以下简称《计划》）中，“数字驱动”仍然是金融科技生长的重要偏向。新的生长阶段，头部金融机构早已在数字化转型中趟过了革新初期，但如何寻找新的发力点，构建“第二增长曲线”成为领头羊们的新课题；同时应关注，受限于资金、人才匮乏的中小金融机构也力求实现“弯道超车”，在数字化转型竞争中“突围”。“再进一公里”，“再拓新空间”是他们的配合挑战。

　　构建开放生态寻找第二增长曲线

　　目今，在《计划》等政策的引导以及云盘算、区块链、5G等技术的生长配景下，金融颐魅正迎来数字化转型提速的黄金时期。更多新兴科技将被应用于古板金融业务中，成为数字化转型的强力支撑。

　　但也要看到，我国金融科技生长不平衡不充分的问题依然严重。即即是头部金融机构，在数字化转型中也不无挑战。索信达控股CEO吴辅世对《金融时报》记者指出，随着监管、人口、互联网红利时代结束，金融行业生长的外生性动能爆发转向。

　　他解释，“在人口拐点泛起后，金融行业在客户规模上已经触到了天花板。机构更多需要考虑的是‘什么样的客户才是优质客户’‘怎样留住这些客户’等问题。而人口红利不绝下降，随之消亡的就是互联网的流量红利。金融机构之前依赖流量和规模的战略将面临很大挑战，加上监管的影响和互联网金融巨头的攻击，金融机构必须思考并接纳行动发力下一波增长曲线。”

　　与此同时，更为迫切的是，行业内生性增长风轮还未正式形成，在战略、数字化、协同及步队上需加速厘革。业内专家指出，战略层面，一些金融机构对金融科技的重视水平纷歧，古板的危害控制要求与立异迭出下的高危害偏好冲突，短期的快收益与恒久的转型需求之间也保存矛盾。而在数字化落地层面，一些金融机构对新技术生长的能力和准备不敷富足，在技术应用能力上有较大差别，且转型中危害控制能力尚不完善。

　　在业务高度同质化、焦点技术尚有瓶颈等大配景下，金融机构要在数字化转型落地及科技应用上有实质性结果，非�？佳榛棺约旱募际跄芰τ敫鞣矫娴淖急�。对此，《计划》要求健全宁静与效率并重的科技结果应用体制机制，不绝壮大开放立异、相助共赢的工业生态，买通科技结果转化“后一公里”。

　　“金融机构需要外部的开放相助。”吴辅世体现。但他也指出，古板金融系统能否积极与开放生态以及相助机构相整合，适配庞大的操作流程和奇特的业务特性，不但要考量机构的“面子”（相助预期），还要考察“基础”（业务与技术能力）。

　　对此他建议，要实现生态共生转变种种场景与能力互融，注重开放能力与自身能力“双轮驱动”生长，通过数字连接实现生态共荣。例如，融合内外部相助机构，依托信息流、资金流、产品流共建金融生态，发挥大客群，大数据、大场景优势。别的，生态同伴在能力、模式上要共创共建，爆发强协同效应，实现共生共赢。

　　虽然，这种开放实际上对金融机构也提出了很高的要求。吴辅世坦言，这要求金融机构具备平台能力开放、体系容纳、数据壁垒拆除、业务纵深计划、场景融合等多方面的能力。

　　中小银行转型切忌“跟风” “以点带面”探索破局之道

　　客观来看，在这场数字化转型的竞赛中，地区间、群体间、机构间的数字鸿沟客观保存，特别是中小金融机构普遍保存着“数字化转型焦虑”。中央财经大学中国互联网经济研究院副院长欧阳日辉体现，“不少中小银行很是着急搞数字化，但却不知道具体怎样操作、怎么转向数字化、转成什么样的数字化，这些问题尚不明确。”他认为，实际上，大都中小银行接纳“模仿与追随”战略，盲目模仿大型银行和股份制银行的金融科技应用模式，并不可有效满足客户的个性化需求，数字化转型效果不佳。

　　中关村科金首席危害官兼事业部副总经理苏正也对《金融时报》记者体现，与股份制银行或者城商行相比，农商行数字化转型开展较晚。尽管部分农商行提前看到先机，很早推进数字化转型事情，但整体进度较为滞后。“数字化转型不是某一业务条线的事情，也不是某一部分的事情。”苏正解释，“有的银行把数字化转型简单理解为系统升级，因此建立了庞大的系统和更新的计划，并邀请诸多厂商进场进行系统开发，但往往效果并欠好。”他谈到，具体体现是科技和业务脱节。虽然系统已更新，但其偏向与业务生长需求并纷歧致，有时甚至爆发矛盾。如此一来，不但没有体现出数字化转型的优势，反而在一定水平上影响了业务生长。

　　对此，苏正体现，数字化转型首先需要关注数据，遵循数据的逻辑，凭据数据爆发的流程进行梳理。其次，数字化转型路线图一定要与实际业务结合。凭据他的经验，近年来，一些数字化转型较为乐成的农商行，通常是从消费信贷业务切入。

　　在吴辅世看来，中小银行之间也有很大差别。机构所处的区位、自身的经营特点、在数字化转型中的意识转变，以及DT（Data Technology 数据技术）、IT（Information Technology 信息技术）投入，都会影响其数字化转型效果。“在华南、华东等经济相对活跃的地区，即即是中小银行，也大多能通过数字化转型，快速从产品为导向的古板经营模式切换到以客户为中心的金融效劳中。”他指出，因为这些地区的资金流动快、竞争更猛烈，中小银行的客户化效劳意识很是强。而数字化的客户画像、精准营销等手段恰好成为他们不绝增强与客户粘性的利器。相比而言，在经济相对不活跃地区，中小银行往往在数字化转型中依然严重依赖线下网点等古板渠道，靠开设网点、铺规模来扩大营业收入。

　　吴辅世体现，数字化转型是一个恒久工程，中小机构想要抓住数字化转型这一趋势，就要扬长避短，从计划入手，全面制定适合自身生长特点的数字化经营体系，好比完善跨渠道的营销战略、全渠道的客户运营战略和全生命周期的客户效劳体系。在局部业务场景上获得突破，进而“以点带面”逐步推进数字化转型。

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